在由母嬰行業觀察主辦的“2015中國母嬰行業峰會“上，貝貝網CEO張良倫、小星辰品牌集團CEO高峰、孩子王CEO徐偉宏、樂友孕嬰童CEO胡超、嘉賓主持人壹萌科技創始人馬飛等行業大佬齊聚一堂，就渠道、品牌、線上線下融合發展等話題展開深度對談。“線上線下融合是偽命題?2016年是否有燒錢過頭趴下的企業?如何給消費者提供更好的服務和價值?......精彩觀點都在下文。
馬飛：今天的論壇主題非常有意義：渠道、品牌、線上線下大融合大發展。這個話題基本上跟在場所有人都有關系，在場無非就是做產品、品牌、服務，渠道的，嘉賓也很有代表性。
2015年是比較熱鬧的一年，特別線上這塊，年初開始在各種曬幸福。什么叫幸福呢?就是圈錢了。幸福完了之后就開始任性了，開始砸錢，各種補貼，花王是躺槍，被活活賣死了，因為它的市場價格期望值已經亂七八糟了。從年中開始砸價錢砸到年底，甚至砸到*后都有人把投資款匯款單曬出來了。
線下是壓力比較大的一年，今天有兩家很有代表性的線下企業，一家是孩子王，是目前*大的母嬰線下實體，以量販為主，12月份剛剛突破了100多家，在全國一半的省市都有進駐。另外一家，樂友孕嬰童胡超女士也是非常有代表性的，在母嬰電商跟母嬰線下都是先行者，特別有經驗。張良倫的風格特別IT化，阿里的烙印非常的深，講話直接，邏輯性非常強，風格作風也非常強悍。高峰先生，他的品牌調性我非常喜歡，非常柔軟。那就先從高總開始，從品牌、渠道、線上、線下的角度，怎么看2016年的發展?對2016年整個品牌的運作，包括對渠道的發展有什么看法?
高峰：2016年我覺得首先對于小星辰品牌來講是一個轉型之年，在這個行業過往的2年的時間里，其實我們做了很多準備，2016年我們需要全新的出發，從幾個方面來講，一方面是品牌更加國際化，我們對零售概念的升級，真正以兒童成長的需求為邏輯，來重組這些品牌和品類，形成一個獨特的兒童成長服務方案。另一方面，我的團隊也已經準備好，不管線上，還是線下，在2016年我們都會展開身手，大力推動我們所有業務模塊。對我來講2016年是非常期待的，我也希望2016年在資本層面我們有更好的戰略合作伙伴，能夠把我們一些新的業務，包括金融服務在內，兒童成長方式的綜合業務模式能夠更充分體現出來。
馬飛：問一下高總，在渠道的焦點都落在價格上面的時候，像您作為中高端品牌，如何創造品牌價值品牌文化?看您做很多活動都是非促銷活動，而是藝術類的，環境培養的，剛才看到您這邊也有計劃推動電商，做網上這塊業務，您覺得您這個調性跟現在網上渠道這種氣氛相符嗎?
高峰：分兩方面講，一方面一定要有一個非常接地氣的態度，這個是永遠需要的。另外一方面，所謂“放長線釣大魚”，在中國做品牌，從國際品牌一直到現在做民族品牌過程當中，在跟消費者接觸當中，我有一個觀點跟大家分享，永遠不要低估你的客人，消費者永遠是*聰明的，任何從業人員都要有這樣的敬畏心。
另外一點我們永遠能看到在消費群體當中，所謂的*理想客人的存在。我們講的消費升級，這個客觀上存在。市場上缺乏的是什么?是對消費者的引導，其實在中國各個領域你有好的東西，不怕沒人要，但是中間到達消費者的距離需要通過各種方式讓它大大縮短，這就是所謂的接地氣，我們能收獲消費升級的真正成果，前提是我們自身準備得非常充分。
馬飛：高總的觀點是我很熟識的品牌方的一個態度，很多做品牌的，尤其是做傳統品牌的，都有這樣的想法。張總，您怎么看2016年?2016年有沒有會燒過頭趴下的?
張良倫：我覺得一定會有，*終競爭一定是殘酷的，如果有人上去，一定有人會下來，有人規模增加，那一定有人下降。在這過程中看，每個人都需要找到自己的一個護城河。燒錢，其實主要是因為我們是新來的，新來的什么都沒有，除了花錢獲取用戶之外，也沒有別的辦法，不像孩子王，已經做了這么多年的沉淀，已經有很多用戶在那。所以大家不要羨慕燒錢，燒錢因為兜里什么都沒有才去燒。2015年貝貝燒錢不甘人后的，不管是像online in marketing，或是我們線下的，包括做湖南衛視的《爸爸去哪兒》，或者是冠名《全員加速》中的《加速進行時》，包括*近請劉濤做我們的代言人，這些都是很花錢的。但是慶幸有四家非常支持我們的股東，一直不斷的給我們追加錢，我們雖然沒對外說，但是資金從來不是問題。資本寒冬更多是估值的問題，我們從來不希望成為一家資本驅動的公司，我們希望是一家能自主發展的公司，目前雖然有這么多股東加入，但我們還是一家管理層控股公司。未來需要有足夠主動權和獨立的判斷，根據我們的判斷去發展這個行業。
線上線下不用太糾結，大的邏輯是：消費者在哪兒，我們就在哪兒，我們要跳出自己的身份看整個大的行業。消費者需要線上的渠道，同時也需要線下的渠道，品牌商也是同時需要線上和線下的渠道。未來毫無疑問線上線下都會共存，以前可能是兩個平行的賽道，各自做各自的，未來會有交叉，但總體上還是是偏平行，這是我大概的觀點。
馬飛：今天請的嘉賓都很有意思，高總是做品牌，渠道大戰死的*慘的就是品牌方，品牌方通常會充當提供費用和彈藥的角色，但高總的渠道是自己的，不陪你們玩。張總這邊，貝貝的流量質量非常高，不是虛流量，玩家都感受得到。另外，兩個線下企業是傳統渠道里面，*不怵線上渠道的，所以怕線上的今天都沒來，來了都是不怕的。2016年線下渠道會有很多辦法可以站起來，而且可以站得更高，請徐總說一下。
徐偉宏：其實這個問題對我們不算是問題，因為我們從2010年到2012、2013年每天都有挑戰，2016年也是一樣，我們從來沒有從競爭的角度去看這個市場，“線上線下渠道融合”我個人認為是偽名題，消費者不是需要渠道的，一些產品沒有渠道一樣活的很好，消費者是希望得到某種服務。所以線上線下創造的顧客價值到底是什么?隨著移動互聯網和數字化深度發展，所謂的渠道基于傭金、毛利都是無限接近于零的。因為制造商、供應商是完全有機會通過數字化的手段直接觸達消費者。如果你不能回答你這個渠道到底創造什么價值，那你就沒有存在的價值。你在哪個渠道買到小米?一開始有邀請碼才買的到，它的渠道是什么? 稍微分享一下孩子王小的成果，差不多接近6年時間，我們同店的同比增長沒有低過50%，這背后不是因為廣告做得多，或者價格賣得便宜。我在做孩子王這個項目之前，有10年時間做家電的零售，當時我們做價格是有底線的。如果哪一天你把價格賣到了增值稅發票價格下面的時候，你那一單稅票金額的3倍是要罰到工商局的，叫不正當競爭。
今天馬總也提到了，說花王紙尿褲躺槍了，成本80賣68，這要是以前在線下早就已經被罰得公司都沒了，所以很可笑，這種事情為什么會發生?今天的消費者在母嬰領域的客單價到底是多少，如果便宜10%，能夠讓他成為買你東西的理由嗎?今天買了，明天還會買嗎?今天你的老板說今天做1000萬，我給你打8折，明天再做2千萬，要打6折，不打折你的員工不會做生意。
所以我們的50%，背后是顧客APUR值的提高，從2012年我開始真正做單個顧客的經營，拿到7.5%的份額，今年我們差不多可以做17%的份額。原來的差價分配的游戲是基于競爭來做的，我們說B2B2C，從品牌商到銷售商，到消費者，假設有100塊的差價，大家就撕來撕去，看這100塊誰分得多一點。如果品牌商說我比較強勢，我是大品牌，可能拿多一點，拿90塊，零售商只有10塊錢，像花王。零售商沃爾瑪，甚至更大，比如我是貝貝，可能你會拿20塊走。為什么跟消費者也有競爭呢?其實很多銷售商做廣告欺騙消費者，全場幾折起，那個“起”要用放大鏡才能看的到，就是忽悠。我不認為這是創造價值的游戲，它是一個零和的，是差價分配。所以你在B2B2C的100塊錢，有沒有可能自己創造20到50塊，這是我們每個人要思考的。渠道是不是要融合并行?每個渠道都有創造價值的機會，只不過公司的資源是基于競爭去的，還是基于顧客價值創造去的。如果你天天燒錢，100塊錢的東西賣50塊、賣80塊，未來會在哪里，很難想。當然有人說燒到一定濃度的時候就可以了，這個我還蠻期待，燒錢燒的結果會不會像賣鞋子、賣包包的，賣襯衣的，垂直所謂B2C*后都燒不動了，都沒了，我覺得拭目以待吧。
馬飛：胡總在母嬰電商里面也是先發者，后來轉型做線下，熟悉線下連鎖店這個領域的都知道有東西南北幾家，樂友孕嬰童是其中做得非常好的一家，也是標桿式的渠道，有請胡總說一下。
胡超：樂友做了16年，別人會說你怎么“老不死”或你怎么“老活著”?我想和大家講講為什么樂友能老活著。因為剛開始的時候，我們是從網上開始的，其實我們是**個做母嬰垂直電商的，1999年10月18號到現在16年，我們先做網上，后來發現超前，然后開店，后來增加做目錄，做老的“三位一體”，現在加上APP做新的“三位一體”。整個16年發展歷程，*重要的一點就是跟著消費者的需求走，與時俱進，這是非常非常關鍵的，所以才可以活著。大家談燒錢也好，不燒錢也好，我覺得有本事融到錢，這就是非常了不起的。自己的錢不夠，借助資本的力量創辦一個企業，我覺得是本事。能會燒錢更需要本事，燒完以后自己還能生錢，那是大本事大智慧。
談談我對整個行業的理解，16年來我們不斷在解決幾個問題吧。
**，消費者要買什么?現在從純屌絲經濟開始進入中產階級品質經濟，大家去日本買各種馬桶蓋，去澳洲買保健品，去美國買服裝、包包。我是**代海淘媽媽，孩子小的時候在國內買東西很不方便，所以那時候做樂友跟個人經歷也十分有關系。但是現在為什么在中國買不到這樣高品質產品，不是買不到，是性價比不太好。所以我們才會說互聯網來了以后，大家感覺到傳統的零售行業特別有挑戰。因為以前很多好東西來了以后，乘3倍，甚至是5倍以上的加價率，然后才賣給你。當然沒有完成零售的效率化和效益化，既然零售這么不高效，不像在西方世界零售經過百年發展，已經形成非常高效的一個體系，已經完成了從制造端到零售端這樣一場革命。在中國確實要打造這個供應鏈，首先你提供的這種產品的品質要用買手文化、買手的方法去做產品組合，然后通過你的規模效應和規模效率去打造一個好的供應鏈，才能讓你的產品性價比真正好，而不是犧牲靠自己應有的利潤，或者是負毛利的去賣，因為這畢竟不是長久的。
解決的第二個問題是怎么買?線上線下融合，尼爾森也有報告，其實開始回歸實體店，不是說實體店占比越來越高，而是實體店和網絡這兩種渠道必須是并存的，因為它反映了每個消費者真實消費的趨向，有些東西可以在線上買，有些可以線下買，我們要完成的是讓渠道、網站、門店、APP組合在一起之后，讓商品結構更加合理，既能夠做長尾的商品，又可以做短尾的商品，還可以解決庫存周轉周期太長的問題，這就是一個非常高效全渠道的方式。能夠解決渠道和消費者的需求，兩個組合徹底吻合在一起，做到小商店大世界，解決便利性。
解決的第三個問題是怎么賣，我們今年推出第五代店，自己老的店其實有很大的改進空間，它沒有完完全全解決消費體驗的問題。隨著時代的變化，大家越來越追求一種生活方式，追求一種解決方案，所以現在從陳列到服務都力爭提供更好的體驗化，這對我們來說很重要。
剛剛徐總一直在講孩子王對會員跟蹤特別重視，我特別認同，現在我們要解決怎么獲取新會員，獲取的成本怎么樣。門店有門店的法寶，不一定非通過網上的流量，因為流量真的挺貴，所以我們很多時候也用線上線下組合的方式獲取新的客戶，接下來再想用什么樣*好的方式黏住她。我們也做很多很多的活動，給消費者更貼身的服務，從這些角度來講我認為我們就能夠長久的去發展我們的嬰童行業。嬰童行業雖然這幾年非常熱，但浮夸的東西真的挺多的，我覺得嬰童行業應該是流著汗水掙錢的行業。不是金融，不是房地產，真的得腳踏實地去實現我們帶來價值服務這樣一個重大目標。只有這樣這個行業才能夠健康發展，每一個企業才能夠找到核心價值，才能夠長久生存。
馬飛：談渠道作用就一個，就是連接，連接產品方、服務方和消費者，這中間就是渠道。線下企業目前面臨的是成本的壓力，人工和房租成本剛性的上漲，包括有地域性限制。線上企業，門檻相對比較低，所以跨境一出來，基本上幾個月之間很多跨境企業就出來了，它的優點是運營成本相對比較低，覆蓋范圍很廣。但我一直堅持認為母嬰是一個柔軟的行業，*終要回歸柔軟，回歸產品或者服務，回歸到能夠給消費者帶來什么價值。2016年有沒有辦法融合?我覺得是有辦法融合的，比如像有一些垂直社區也開始加強對消費者的連接，包括金贊前幾天做的辣媽節，對網上社區來講是非常進步的一點，它離消費者越來越近，越來越理解消費者，越來越能夠代表消費者的呼聲，不僅是一個數字，不僅僅是一個ID，我覺得是我們這個行業進步的動力。希望2016年能夠傳出來某個社區跟線下某個企業談戀愛結婚，因為從資源跟運營的優點來講是相當互補的。也希望在這樣一個行業大環境越來越好的時期，品牌商更多的把精力放在研究產品上去，怎么給客戶提供更好的服務。時間關系，感謝四位嘉賓給我們帶來的分享!謝謝大家!
